TUGAS MANAJEMEN KARIR
PENGARUH
MUTASI DAN PROMOSI JABATAN
|
TERHADAP
PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI
|
(STUDI
KASUS KEJAKSAAN TINGGI JAWA BARAT)
|
Disusun Oleh :
Mochamad hamdi warsono
01210112/ ekonomi manajemen
Kelas A
UNIVERSITAS
NAROTAMA
SURABAYA
2013
I. PENDAHULUAN
|
1.1.
|
Latar Belakang
|
Kelangsungan suatu organisasi sangat
dipengaruhi oleh sumber daya
|
manusia (SDM)
yang ada baik kualitas maupun kuantitasnya. Penanganan
|
SDM berbeda
dengan faktor produksi lainnya
dikarenakan SDM selalu
|
berkembang dan
bertambah baik kuantitas maupun kualitasnya. Untuk
|
dapat memanfaatkan SDM sesuai dengan
kebutuhan organisasi,
|
diperlukan manajemen SDM yang dapat
mengatur kelangsungan suatu
|
organisasi.
|
Pada umumnya
suatu instansi atau organisasi pemerintahan
|
dipengaruhi oleh
faktor lingkungan, baik lingkungan internal maupun
|
lingkungan
lingkungan eksternal. Lingkungan internal yaitu lingkungan
|
yang berasal dari dalam organisasi itu
sendiri, seperti SDM. Sedangkan
|
lingkungan eksternal adalah lingkungan
yang berasal dari luar organisasi
|
tersebut, seperti
politik, ekonomi, budaya, dan sosial. Untuk ituKejaksaan
|
Tinggi Jawa Barat
sebagai salah satu instansi pemerintahan di bidang
|
hukum harus dapat
mengendalikan kedua faktor tersebut agar tujuan
|
instansi dapat
tercapai.
|
Dengan semakin kompleks dan banyaknya
masalah yang dihadapi
|
oleh Kejaksaan
Tinggi Jawa Barat diperlukan SDM yang mempunyai
|
kemampuan dan
keahlian dalam memberikan pelayanan hukum kepada
|
masyarakat.
Berbagai cara ditempuh untuk
|
meningkatkan kualitas
|
pegawai agar
efektivitas dan efisiensi kerja dapat tercapai, salah satu cara
|
untuk
meningkatkan kualitas dan rasa tanggung jawab pegawai Kejaksaan
|
Tinggi Jawa
Barat dalam memberikan pelayanan
hukum adalah dengan
|
adanya program pengembangan karir pegawai di
lingkungan Kejaksaan
|
Tinggi Jawa
Barat.
|
Adapun kebijakan
pengembangan karir yang dilakukan Kejaksaan
|
Tinggi Jawa
Barat yaitu dengan melakukan program pendidikan dan
|
pelatihan, mutasi,
dan promosijabatan.
|
1.2.
|
Rumusan Masalah
|
Permasalahan
pada penelitian ini adalah :
|
1.
|
Faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi mutasi dan promosi
|
jabatan di
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat?
|
2.
|
Bagaimana hubungan dan pengaruh mutasi
dan promosi jabatan
|
terhadap
pengembangan karir seorang pegawai di Kejaksaan Tinggi
|
Jawa Barat?
|
1.3.
|
Tujuan
Penelitian
|
Adapun tujuan
yang ingin diketahui dalam penelitian ini yaitu :
|
1.
|
Mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi mutasi
dan promosi
|
jabatan di
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat.
|
2.
|
Menganalisa pengaruh mutasi dan
promosi jabatan terhadap
|
pengembangan
karir pegawai pada Kejaksaan Tinggi Jawa Barat.
|
1.4.
|
Ruang
Lingkup Penelitian
|
Penelitian ini dilaksanakan pada Biro
Tata Usaha, Tenaga Pengkaji,
|
Asisten
Pembinaan, Asisten Intelijen, Asisten Tindak Pidana Umum,
|
Asisten Tindak Pidana Khusus, Asisten
Datun, dan Asisten Pengawasan
|
yang terdapat
pada kantor Kejaksaan Tinggi Jawa Barat, Bandung.
|
1.5.
|
Manfaat Penelitian
|
Manfaat yang
diharapkan dari hasil penelitian ini adalah :
|
1.
|
Dapat
|
menambah
pengetahuan dalam bidang
|
MSDM, terutama
|
mengenai masalah
program mutasi, promosi, dan pengembangan
|
karir.
|
2.
|
Sebagai bahan
masukan untuk pelaksanaan mutasi dan promosi
|
jabatan dalam
usaha mengembangkan karir pegawai di Kejaksaan
|
Tinggi Jawa
Barat.
|
3.
|
Penelitian ini diharapkan dapat
dijadikan bahan masukan bagi semua
|
pihak yang
membutuhkan.
|
II. TINJAUAN
PUSTAKA
|
2.1.
|
Manajemen Sumber
Daya Manusia
|
2.1.1.
|
Pengertian MSDM
|
MSDM adalah ilmu dan seni yang
mengatur unsur manusia
|
(cipta, rasa,
dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi
|
terwujudnya tujuan organisasi dengan
cara memperoleh,
|
mengembangkan, dan memelihara tenaga
kerja secara efektif dan
|
efisien (Arep
dan Tanjung, 2003).
|
Menurut
|
Nawawi (2000),
|
MSDM
|
adalah proses
|
mendayagunakan
atau pemberdayaan manusia sebagai tenaga
|
kerja secara
manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang
|
dimilikinya berfungsi secara maksimal
bagi pencapaian tujuan
|
organisasi.
|
Pengertian
tersebut
|
menyatakan
|
bahwa untuk
|
mencapai tujuan
organisasi terdapat sejumlah manusia yang ikut
|
berperan dan
harus diperankan dalam mencapai tujuan.
|
2.1.2.
|
Pentingnya
MSDM dalam Organisasi
|
Siagian (1994) mengemukakan enam
pendekatan dalam
|
menjelaskan
hubungan dan pentingnya MSDM dalam organisasi,
|
yaitu sebagai
berikut :
|
a.
|
Pendekatan
politik, mengarah pada sudut makro pentingnya
|
MSDM
|
dan
bertitik tolak dari keyakinan bahwa
|
SDM
|
merupakan aset terpenting yang
dimiliki oleh suatu organisasi.
|
b.
|
Pendekatan
ekonomi, menganggap manusia sebagai salah satu
|
faktor produksi
untuk menghasillkan barang dan jasa oleh
|
satuan-satuan
ekonomi.
|
c.
|
Pendekatan hukum, mengemukakan keseimbangan antara hak
|
dan kewajiban merupakan suatu tuntutan
yang perlu terus
|
diwujudkan,
dibina, dipelihara, dan dikembangkan.
|
d.
|
Pendekatan sosio-kultural, masalah
MSDM berkaitan langsung
|
dengan harkat dan
martabat manusia.
|
e.
|
Pendekatan
administrasi, kenyataan bahwa manusia tanpa
|
organisasi dan tanpa bantuan orang
lain akan sangat sulit
|
mewujudkan
impian, cita-cita, dan tujuan hidupnya.
|
f.
|
Pendekatan teknologi, kemajuan teknologi juga membawa
|
dampak positif yang sangat bermanfaat
bagi organisasi,
|
terutama dalam meningkatkan efisiensi
efektivitas, dan
|
produktivitasnya.
|
2.2.
|
Kompensasi
|
2.2.1. Pengertian Kompensasi
|
Menurut Hasibuan
(1997),
|
kompensasi adalah semua
|
pendapatan yang
berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak
|
langsung yang
diterima karyawan sebagai imbalan jasa yang
|
diberikan kepada pengusaha.
|
Kompensasi
merupakan segala
|
sesuatu yang
diterima karyawan sebagai balas jasa atas hasil kerja
|
yang telah
diberikan kepada perusahaan.
|
2.2.2.
|
Tujuan Kompensasi
|
Menurut Hondoko
(1992), kompensasi mempunyai tujuan
|
sebagai berikut
:
|
a.
|
Memperoleh
karyawan yang berkualitas, kompensasi perlu
|
ditetapkan cukup
tinggi sesuai dengan kemampuan
|
perusahaan, untuk
menarik minat para pelamar.
|
b.
|
Mempertahankan karyawan yang ada, mencegah
turn over
|
karyawan dengan menjaga sistem
kompensasi agar kompetitif
|
dengan
perusahaan-perusahaan lain.
|
c.
|
Menjamin
keadilan, administrasi pengupahan dan penggajian
|
berusaha untuk
memenuhi prinsip keadilan.
|
d.
|
Menghargai perilaku yang diinginkan,
prestasi kerja yang
|
baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung
jawab, dan perilaku-
|
perilaku lain
diharapkan signifikan dengan kompensasi yang
|
diberikan.
|
e.
|
Mengendalikan
biaya-biaya, suatu program kompensasi yang
|
rasional
membantu organisasi untuk mendapatkan dan
|
mempertahankan
sumber daya manusianya pada tingkat
|
biaya yang layak.
|
f.
|
Memenuhi peraturan-peraturan legal,
program kompensasi
|
yang
baik adalah memperhatikan batasan-batasan legal dan
|
memenuhi semua peraturan pemerintah
yang mengatur
|
kompensasi
karyawan.
|
2.2.3.
|
Bentuk-bentuk Kompensasi
|
Menurut bentuknya kompensasi
|
digolongkan dalam
|
(Hondoko, 1992):
|
a.
|
Gaji dan upah,
sistem penggajian di Indonesia pada umumnya
|
mempergunakan
gaji pokok yang didasarkan pada posisi dan
|
masa kerja.
|
b.
|
Tunjangan dalam
bentuk natura, diberikan dalam bentuk
|
beras, gula,
garam, dan pakaian yang diberikan oleh
|
perusahaan.
|
c.
|
Fringe benefit,
adalah berbagai jenis benefit di luar gaji yang
|
diperoleh
seseorang sehubungan dengan jabatan dan
|
pekerjaan,
seperti upah yang dibayarkan pada hari libur, sakit,
|
cuti, dan waktu
istirahat, kendaraan dinas, makan siang, uang
|
bensin,
fasilitas untuk olah raga, rekreasi, dan sebagainya.
|
d.
|
Kondisi
|
lingkungan,
mencakup lokasi perusahaan, jarak
|
perusahaan dari tempat tinggal,
kebersihaan, rekan sekerja,
|
dan sebagainya.
|
2.3.
|
Mutasi
|
2.3.1.
|
Pengertian
dan Peranan Mutasi
|
Pengertian
mutasi menurut Tanjung dan Rahmawati (2003)
|
dapat mencakup
dua pengertian, yaitu :
|
a.
|
Kegiatan pemindahan karyawan dari satu
tempat kerja ke tempat
|
yang baru yang
sering disebut dengan istilah alih tempat (tour of
|
area)
|
b.
|
Kegiatan
pemindahan karyawan dari tugas yang satu ke tugas
|
yang lain dalam
satu unit kerja yang sama atau dalam
|
perusahaan yang
sering disebut dengan istilah alih tugas
|
(tour of duty)
|
Kata mutasi atau pemindahan sudah
dikenal oleh sebagian
|
masyarakat, baik
dalam lingkungan perusahaan maupun di luar
|
perusahaan.
Mutasi atau perpindahan adalah kegiatan memindahkan
|
karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang
dianggap
|
setingkat atau sederajat. Mutasi atau
perpindahan merupakan
|
kegiatan rutin dari perusahaan untuk
melaksanakan prinsip the right
|
man
in the right place atau orang yang tepat pada tempat yang
tepat.
|
Mutasi
dilaksanakan agar pekerjaan dapat dilakukan secara lebih
|
efektif dan
efisien.
|
Pengertian mutasi atau perpindahan
adalah kegiatan
|
memindahkan
karyawan sebagai salah satu cara untuk
|
mengembangkan
karyawan tersebut terutama dari segi kemampuan,
|
pengetahuan, dan keterampilannya.
Suatu mutasi yang tidak dapat
|
meningkatkan
efektivitas dan efisien tidak akan mempunyai arti,
|
bahkan mungkin
justru akan merugikan perusahaan. Untuk itu
|
mutasi harus
didasarkan pada pertimbangan yang matang.
|
2.3.2.
|
Perlunya Mutasi
dilaksanakan
|
Beberapa tujuan
mutasi karyawan menurut Hasibuan (1997):
|
a.
|
Untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan
|
b.
|
Untuk memperluas
atau menambah pengetahuan karyawan
|
c.
|
Untuk
menghilangkan rasa bosan atau jemu karyawan terhadap
|
pekerjaannya
|
d.
|
Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan
kondisi fisik karyawan
|
e.
|
Untuk menciptakan keseimbangan antara
tenaga kerja dengan
|
komposisi pekerjaan atau jabatan
|
f.
|
Untuk mengatasi
perselisihan antara sesama karyawan.
|
2.3.3.
|
Manfaat Mutasi
|
Menurut Tanjung dan Rahmawati (2003),
mutasi atau
|
perpindahan
karyawan bermanfaat untuk :
|
a.
|
Memenuhi
kebutuhan tenaga di bagian atau unit yang
|
kekurangan tenaga
tanpa merekrut tenaga dari luar
|
b.
|
Memenuhi
keinginan karyawan sesuai dengan minat dan bidang
|
tugasnya
masing-masing
|
c.
|
Menjamin keyakinan karyawan bahwa
mereka tidak akan
|
diberhentikan karena kekurangmampuan
atau kekurangcakapan
|
mereka
|
d.
|
Memberikan
motivasi kepada karyawan
|
e.
|
Mengatasi rasa
bosan karyawan pada pekerjaan, jabatan, dan
|
tempat kerja yang
sama.
|
2.3.4.
|
Macam-macam Mutasi
|
Hasibuan (1997), mutasi dapat
dibedakan menjadi 2 (dua)
|
macam antara lain
:
|
a.
|
Mutasi karena keinginan perusahaan
|
Dengan pertimbangan sebagai berikut :
|
1)
|
Kemampuan
|
2)
|
Kecakapan
|
3)
|
Sikap
|
4)
|
Disiplin karyawan
|
b.
|
Mutasi karena
permintaan karyawan sendiri
|
Dengan alasan sebagai berikut :
|
1)
|
Keluarga
|
2)
|
Kesehatan
|
3)
|
Kerja sama
|
2.4.
|
Promosi
Jabatan
|
2.4.1.
|
Pengertian dan
Peranan Promosi
|
Promosi jabatan
merupakan proses pemindahan karyawan dari
|
suatu jabatan ke
jabatan lain yang lebih tinggi, yang biasanya diikuti
|
oleh tugas, tanggung jawab, wewenang,
dan penghasilan yang juga
|
lebih tinggi
dari jabatan yang diduduki sebelumnya.
|
Dengan
|
memberikan
kesempatan promosi, berarti perusahaan melakukan
|
usaha
pengembangan karyawan melalui jenjang karir yang jelas,
|
sehingga karyawan termotivasi untuk
bekerja dan berprestasi sehingga
|
kelangsungan
operasional perusahaan akan lebih terjamin
|
(Hasibuan,
1997).
|
2.4.2.
|
Dasar diberikan Promosi
Jabatan
|
Menurut Hasibuan (1997), program
promosi hendaknya
|
memberikan
informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai
|
pertimbangan untuk mempromosikan
seorang karyawan di dalam
|
perusahaan tersebut sehingga karyawan dapat mengetahui
dan
|
memperjuangkan
hak-haknya. Dasar yang biasa dipakai untuk
|
menentukan
promosi adalah :
|
a.
|
Kecakapan
|
Kecakapan merupakan sesuatu yang sukar diperoleh,
sebab ia
|
menghendaki kemampuan dan keulatan dari karyawan yang
|
bersangkutan.
Oleh karena itu terkadang dalam penerapannya
|
cenderung
dipengaruhi faktor subjektifitas, yang dapat
|
menimbulkan
keresahan para karyawan.
|
b.
|
Pengalaman
|
Pengalaman
diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang
|
karyawan yang
diakui perusahaan, baik pada jabatan yang
|
bersangkutan
maupun dalam perusahaan secara keseluruhan.
|
Adapun kelemahan
dari sistim ini, diantaranya adalah
|
karyawan senior terkadang statis dan
pengalaman banyak
|
belum tentu mempunyai
prestasi yang tinggi, sulit menerima
|
perubahan dan
perkembangan baru, sukar menyesuaikan diri
|
dengan
perkembangan teknologi baru, dan lain sebagainya.
|
c.
|
Kombinasi pengalaman dan kecakapan
|
Kombinasi pengalaman dan kecakapan
yaitu promosi yang
|
berdasarkan pada lamanya pengalaman
dan kecakapan.
|
Metode ini merupakan dasar promosi
yang terbaik dan paling
|
tepat karena
mempromosikan orang yang paling
|
berpengalaman dan terpintar, sehingga
kelemahan promosi
|
yang hanya
berdasarkan pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.
|
2.4.3.
|
Manfaat Promosi
Jabatan
|
Manfaat dari
pelaksanaan promosi jabatan seperti yang
|
dikemukakan oleh Hasibuan (1997) yaitu
:
|
a.
|
Menambahsemangat dan kegairahan kerja
|
b.
|
Meningkatkandisiplin kerja
|
c.
|
Terwujudnya
iklim kerja yang menyenangkan
|
d.
|
Meningkatkanproduktivitas kerja
|
2.5.
|
Pengembangan Karir
|
2.5.1.
|
Pengertian Pengembangan
Karir
|
Menurut Panggabean (2002),
pengembangan karir
|
didefinisikan
sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan
|
untuk
melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan,
|
pencarian dan
perolehan kerja, serta pengalaman kerja.
|
Pengembangan
karir merupakan usaha formal untuk meningkatkan
|
dan menambah
kemampuan yang diharapkan berdampak pada
|
pengembangan dan perluasan wawasan,
yang membuka kesempatan
|
mendapatkan
posisi atau jabatan yang memuaskan dalam kehidupan
|
sebagai pekerja.
|
2.5.2.
|
Tujuan
dan Manfaat Pengembangan Karir
|
Pengembangan karir bertujuan untuk
memperbaiki dan
|
meningkatkan
efektivitas
|
kerja pegawai
|
sehingga
|
mampu
|
memberikan
kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis
|
oganisasi atau perusahaan. Adapun manfaat yang dapat diperoleh
|
dari pengembangan
karir, antara lain (Siagian, 1994):
|
a.
|
Meningkatkan
kemampuan manajerial karyawan dalam memikul
|
tanggung jawab
yang lebih besar
|
b.
|
Mendorong keinginan karyawan untuk berbuat sesuatu
yang
|
lebih besar
dalam kehidupan kekaryaannya
|
c.
|
Adanya perasaan
puas karyawan dalam kehidupan kekaryaannya
|
d.
|
Mengurangi
karyawan yang meninggalkan perusahaan
|
2.5.3.
|
Tanggung jawab
Pengembangan Karir dari suatu Instansi
|
atau Organisasi Pemerintahan
|
Tanggung jawab
ini oleh Siagian (1994) diuraikan menjadi
|
beberapa tugas
pengembangan karir sebagai berikut :
|
b.
|
Perencanaan pengembangan karir disusun
dan ditetapkan oleh
|
organisasi atau
perusahaan secara sepihak
|
c.
|
Pelaksanaan pengembangan karir
tergantung sepenuhnya pada
|
organisasi atau perusahaan
|
d.
|
Pengawasan hasil pengembangan karir
dilakukan secara ketat
|
oleh organisasi atau perusahaan
|
e.
|
Pengembangan karir diartikan dan
dilaksanakan melalui
|
kegiatan promosi ke
jenjang atau posisi yang lebih tinggi.
|
2.5.4.
|
Peranan Bagian
SDM dalam Pengembangan Karir
|
Menurut Tanjung dan Rahmawati (2003), usaha-usaha untuk
|
melaksanakan
pengembangan karir, diantaranya adalah :
|
a.
|
Menyusun perencanaan karir dengan
melihat perusahaan secara
|
keseluruhan
|
b.
|
Menyebarluaskan
informasi tentang pola pikir karir yang dipakai
|
dalam perusahaan
|
c.
|
Menghimpun data
dari berbagai sumber tentang ihwal karyawan
|
untuk
pengembangan karir
|
d.
|
Melakukan
pelatihan khusus kepada karyawan yang
|
dipersiapkan
untuk pengembangan karir
|
e.
|
Melakukan telaah cara-cara yang tepat
untuk digunakan dalam
|
pengembangan
karir.
|
2.5.5.
|
Faktor-Faktor
Penghambat Pengembangan Karir
|
Menurut
|
Hasibuan
|
(1997),
faktor-faktor yang dapat
|
menghambat
pengembangan karir, antara lain :
|
a.
|
Biaya, sebab
pengembangan karir memerlukanbiaya yang besar
|
b.
|
Kesulitan menetapkan standar-standar
sebagai kriteria
|
yang
|
tepat
|
c.
|
Soal etis
(etika)
|
d.
|
Formasi jabatan tidak (belum)
memungkinkan.
|
III. METODOLOGI PENELITIAN
|
3.1.
|
Kerangka
Pemikiran
|
Tujuan
organisasi akan dapat tercapai dengan baik apabila pegawai
|
dapat menjalankan
tugasnya dengan baik. Untuk meningkatkan kemampuan
|
para pegawai,
suatu organisasi harus dapat mengusahakan pengembangan
|
karir pegawai dengan
tujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja pegawai
|
dalam mencapai sasaran kerja yang
telah ditetapkan. Pengembangan karir
|
|
Menurut
Panggabean (2002), keberhasilan organisasi sangat dipengaruhi
|
|
oleh perilaku
sumber daya manusianya. Mutasi adalah kegiatan memindahkan
|
|
pegawai dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau
|
|
sederajat. Sedangkan promosi adalah
proses pemindahan pegawai dari suatu
|
|
jabatan ke
jabatan lain yang lebih tinggi. Dengan demikian mutasi dan
|
|
promosi
merupakan kegiatan rutin perusahaan untuk mengembangkan karir
|
|
pegawai dan
melaksanakan prinsip the right man in the right place atau orang
|
|
yang tepat pada
tempat yang tepat.
|
|
Melalui program mutasi, promosi
jabatan dan pengembangan karir suatu
|
|
organisasi dapat
mengharapkan pegawainya untuk dapat bekerja dengan lebih
|
|
baik, lebih
berprestasi dalam rangka mencapai tujuan perusahaan
|
|
3.2.
Disain Penelitian
|
|
Penelitian ini
dirancang dengan penelitian yang mempergunakan metode
|
|
observasi atau
survei dengan teknik kolerasional, yaitu jenis penelitian yang
|
|
berupaya untuk
mengemukakan ada tidaknya hubungan variabel bebas dan
|
|
variabel terikat.
|
|
Dalam penelitian ini, rancangan
hipotesa dilakukan dengan langkah-
|
|
langkah dan asumsi sebagai berikut :
|
|
·
|
|
Ho
|
|
= Tidak terdapat pengaruh mutasi dan promosi
jabatan terhadap
|
|
pengembangan
karir pegawai Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
·
|
|
H
|
|
1 =
|
|
Terdapat
pengaruh mutasi dan promosi jabatan terhadap
|
|
pengembangan
karir pegawai Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Hipotesis statistik
yang diajukan dalam penelitian ini adalah :
|
|
Ho :
|
|
?
|
|
yx
|
|
= 0
|
|
H :
|
|
1
|
|
?
|
|
yx1
|
|
>0
|
|
H :
|
|
2
|
|
?
|
|
yx2
|
|
>0
|
|
?
|
|
yx
|
|
= 0
|
|
Antara variabel
bebas (X) dengan variabel terikat (Y) tidak
|
|
mempunyai
korelasi karena nilainya sama dengan nol atau lebih
|
|
kecil (Hipotesis ditolak / Ho)
|
|
?
|
|
yx1
|
|
>0
|
|
Adanya korelasi antara variabel mutasi
(X ) dengan pengembangan
|
|
1
|
|
karir pegawai (Y) Kejaksaan Tinggi
Jawa Barat (Hipotesis ditolak
|
|
/ H )
|
|
1
|
|
?
|
|
yx2
|
|
>0
|
|
Adanya korelasi antara variabel
promosi jabatan (X ) dengan
|
|
2
|
|
pengembangan
karir pegawai (Y) Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
(Hipotesis ditolak / H )
|
|
2
|
|
3.3. Teknik Pengumpulan Data
|
|
Penelitian ini
dilakukan di Kejaksaan Tinggi Jawa Barat yang terletak di
|
|
Jl. R.E.
Martadinata No. 54 Bandung, Jawa Barat. Penelitian ini dilakukan
|
|
selama bulan November dan Desember
2006.
|
|
Data yang
dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
|
|
primer diperoleh
melalui observasi dan kuesioner, sedangkan data sekunder
|
|
diperoleh melalui studi literatur,
internet, dan data dari Kejaksaan Tinggi Jawa
|
|
Barat.
|
|
3.4.
Populasi dan Sampel Penelitian
|
|
Populasi yang
dimaksud dalam penelitian ini adalah pegawai di
|
|
lingkungan Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
yaitu 172 pegawai. Sampel yang
|
|
dimaksud dalam
penelitian ini adalah pegawai Kejaksaan Tinggi Jawa Barat,
|
|
yang diambil dari tiap-tiap
kepegawaian yaitu 60 responden.
Menurut Gay
|
|
dalam Umar (2005) menyatakan bahwa ukuran minimum sampel
yang dapat
|
|
diterima yaitu
minimal 10% populasi, sedangkan untuk populasi yang relatif
|
|
kecil minimal 20%
populasi.
|
|
Penarikan sampel dilakukan secara
purposif dengan teknik Judgmental
|
|
Sampling, dimana elemen sampel
dipilih berdasarkan pada
pertimbangan-
|
|
pertimbangan
|
|
(judgmental)
|
|
yang sesuai
(Nazir, 1999). Contoh ideal
|
|
mempunyai
sifat dapat menghasilkan informasi
yang dapat dipercaya dari
|
|
seluruh populasi
yang diteliti, sederhana sehingga mudah dilaksanakan,
|
|
memberikan
keterangan sebanyak mungkin.
|
|
3.5.
|
|
Teknik
Pengolahan Data
|
|
Penelitian-penelitian di bidang ilmu
sosial telah banyak memakai
|
|
analisis
kuantitatif, walaupun
|
|
peubahnya
bersifat kualitatif yang
|
|
membutuhkan perhitungan matematis
didalamnya. Oleh karena itu, skala
|
|
pengukuran data
yang dibutuhkan minimal berskala interval. Jika data yang
|
|
dianalisis
berskala ordinal, maka perlu ditransformasi terlebih dahulu menjadi
|
|
skala interval
agar dapat digunakan untuk analisis lebih lanjut (Waryanto dan
|
|
Millafati, 2006).
|
|
Salah satu cara
yang paling sering digunakan untuk menentukan skor
|
|
adalah dengan
menggunakan Skala Likert. Skala Likert adalah ukuran
|
|
gabungan yang didasarkan pada struktur
intensitas pertanyaan-pertanyaan.
|
|
Dengan demikian, Skala Likert
sebenarnya bukan skala,, melainkan suatu cara
|
|
yang lebih
sistematis untuk memberi skor pada indeks (Singarimbun dan
|
|
Effendi, 1995).
Skala Likert dengan ukuran ordinal hanya dapat membuat
|
|
ranking, tetapi tidak dapat diketahui
berapa kali satu responden lebih baik atau
|
|
lebih buruk dari
responden lainnya didalam skala (Nazir, 1999). Variabel
|
|
ordinal tidak
memiliki keaslian suatu unit pengukuran. Mean, variasi, dan
|
|
kovarian dari
variabel ordinal tidak memiliki arti. Variabel ordinal bukanlah
|
|
suatu variabel yang kontinu dan tidak
seharusnya dipakai dalam penelitian
|
|
(Joreskog,
2002).
|
|
Oleh karena itu,
skala ordinal perlu ditransformasi menjadi skala interval
|
|
sehingga dapat
diketahui jaraknya. Metode transformasi yang digunakan
|
|
adalah
Methode of Successive Interval (Hays, 1976) dengan bantuan Softare
|
|
Macro Minitab 14. Metode tersebut digunakan untuk melakukan
transformasi
|
|
data ordinal menjadi data interval.
Umumnya, jawaban responden yang diukur
|
|
menggunakan
skala likert dibuat nilai skornya dengan memberikan nilai
|
|
numerikal 1, 2, 3, 4, dan 5. Setiap
skor memiliki tingkat pengukuran ordinal.
|
|
Nilai numerikal
tersebut dianggap sebagai objek dan selanjutnya melalui
|
|
proses
transformasi ditempatkan ke dalam interval, adapun skala Likert yang
|
|
digunakan untuk
pemberian skor untuk setiap jawaban adalah sebagai berikut :
|
|
a.
|
|
Jawaban (SS)
mendapat skor 5;
|
|
b.
|
|
Jawaban (S)
mendapat skor 4;
|
|
c.
|
|
Jawaban (N)
mendapat skor 3;
|
|
d.
|
|
Jawaban (TS)
mendapat skor 2;
|
|
e.
|
|
Jawaban (STS)
mendapat skor 1.
|
|
a.
|
|
Uji Validitas
|
|
Uji ini digunakan untuk mengukur
tingkat kesahihan suatu instrumen atau
|
|
peubah. Teknik
analis butir instrumen untuk menguji validitas empirik
|
|
menggunakan
rumus Pearson Correlation Product
Moment (Mason et al.,
|
|
1999), yaitu :
|
|
nSXY – (SX) (SY)
|
|
r
|
|
hitung
|
|
=
|
|
.......................(1)
|
|
v
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
dimana :
|
|
r
|
|
hitung
|
|
= nilai
koefisien pearson
|
|
n
|
|
= jumlah
responden
|
|
X
|
|
= skor butir
instrumen
|
|
Y
|
|
= total skor
|
|
Teknik tersebut
digunakan untuk mengetahui korelasi antara dua peubah
|
|
dan nilai
korelasi yang dihitung dinyatakan sahih, apabila r
|
|
hitung
|
|
> r
|
|
tabel
|
|
,
|
|
dengan level
of significant sebesar 5%.
|
|
b.
|
|
Uji Reabilitas
 |
|
Uji ini
digunakan untuk mengukur konsistensi suatu alat ukur dalam
|
|
penelitian
(Singarimbun dan Effendi, 1995). Keterandalan (reliability)
|
|
instrumen atau
pertanyaan ditentukan dengan menggunakan rumus Alpha
|
|
Cronbach, yaitu :
|
|
k
|
|
Ss
|
|
i
|
|
2
|
|
a =
|
|
1 -
|
|
.......................................................(2)
|
|
k – 1
|
|
s
|
|
t
|
|
2
|
|
dimana :
|
|
a
|
|
= koefisien Alpha-Croncbach
|
|
k
|
|
= butir instrumen
yang sahih
|
|
Ss
|
|
i
|
|
2
|
|
= jumlah ragam butir instrumen yang
sahih
|
|
s
|
|
t
|
|
2
|
|
= ragam skor total
|
|
Rumus perhitungan ragam :
|
|
(SX)
|
|
2
|
|
(SX ) -
|
|
2
|
|
|
|
s
|
|
i
|
|
2
|
|
=
|
|
...................................................................(3)
|
|
n
|
|
dimana :
|
|
s
|
|
i
|
|
2
|
|
=
ragam
|
|
n
|
|
= jumlah responden
|
|
X
|
|
= jumlah skor
|
|
Dalam penyusunan
skripsi ini, untuk mengolah data yang telah
|
|
terkumpul,
penulis menggunakan analisa data yang berkaitan dengan masalah
|
|
yang diteliti. Semua pengujian
dilakukan dalam taraf signifikasi a sebesar 5%.
|
|
Hipotesis pertama dan kedua diuji
dengan teknik analisis korelasi artinya
|
|
sekumpulan
teknik statistika yang digunakan untuk mengukur seberapa erat
|
|
hubungan antara dua variabel dan
analisis regresi yang artinya suatu teknik
|
|
yang digunakan
untuk persamaan garis lurus dan menentukan nilai
|
|
perkiraannya.
|
|
Rumus untuk koefisien korelasi (r)
adalah : (Mason et al., 1999)
     |
|
nSXY – (SX) (SY)
|
|
r
|
|
hitung
|
|
=
|
|
…………(1)
|
|
v (nSX - (SX) )( nSY - (SY) )
|
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
dimana :
|
|
X
|
|
= total skor variabel X
|
|
Y
|
|
= total skor variabel Y
|
|
n
|
|
= jumlah responden
|
|
Rumus Analisa
Regresi Berganda adalah : (Masonet
al., 1999)
|
|
Model regresi
|
|
Y
|
|
= a + b X + b X
|
|
1
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
....................................................(4)
|
|
a = Y
– bX –cX
|
|
1
|
|
1
|
|
(SX ) (SX Y) –
(SX X ) (SX Y)
|
|
2
|
|
2
|
|
1
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
b =
|
|
1
|
|
(SX ) (SX ) –
(SX X )
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
(SX ) (SX Y) –
(SX X ) (SX Y)
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
1
|
|
2
|
|
1
|
|
b =
|
|
2
|
|
(SX ) (SX ) –
(SX X )
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
2
|
|
1
|
|
2
|
|
2
|
|
dimana :
|
|
Y
|
|
= Persamaan
Linear terhadap Y
|
|
a
|
|
= Konstanta
Regresi
|
|
b
|
|
=
Koefisien Regresi Variabel X
|
|
X
|
|
= Variabel X
(Variabel Bebas)
|
|
Semua perhitungan analisis di atas
diolah dengan menggunakan software Minitab
|
|
versi
14, SPSS versi 13, dan Microsoft Excel for Windows 2003
   |
|
IV. HASIL DAN
PEMBAHASAN
|
|
4.1.
|
|
Gambaran Umum
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
4.1.1.
|
|
Sejarah singkat
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Dalam rangka
penyusunan sejarah Kejaksaan Tinggi Jawa
|
|
Barat,
sebagaimana tercantum dalam SK Kepala Kejaksaan Tinggi
|
|
Jawa Barat No.
Kep. 019/K.2/11/1983, tentang pembentukan tim
|
|
penyusunan
sejarah Kejaksaan Tinggi Jawa Barat, tim penyusun
|
|
mengambil
langkah-langkah dengan pengumpulan data-data, baik
|
|
melalui studi
kepustakaan dokumen maupun dengan orang-orang
|
|
yang dianggap
sesepuh Kepala Kejaksaan Tinggi Jawa Barat.
|
|
Melalui tim
penyusunan, sejarah Kejaksaan Tinggi Jawa Barat dibagi
|
|
dalam :
|
|
a.
|
|
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat Periode
1950 – 1959
|
|
Istilah Kejaksaan
Tinggi secara resmi baru tertuang dalam
|
|
Undang-Undang
No. 15 tahun 1961 tentang ketentuan-ketentuan
|
|
pokok Kejaksaan Tinggi Jawa Barat, sedangkan
asal-usul
|
|
Kejaksaan Tinggi
telah diperkenalkan lembaga atau pengawas
|
|
dengan membawahi
beberapa kejaksaan, antaranya di Bandung
|
|
yang dipimpin
oleh Kepala Kejaksaan Tinggi dengan merangkap
|
|
Kepala Kejaksaan
Negeri.
|
|
Pada
pemerintahan RIS setiap negara bagian terdapat
|
|
Progcureur
General (semacam Jaksa Agung) yang secara hirarki
|
|
berada di bawah dan bergabung dengan
Negara Kesatuan Republik
|
|
Indonesia
kecuali negara bagian Indonesia Timur, negara bagian
|
|
Yogyakarta,
negara bagian Sumatra Timur.
|
|
Untuk memenuhi keinginan dari sebagian
negara bagian dan
|
|
rakyat tanah
air, maka tanggal 19 Mei 1950 dicapai kata sepakat
|
|
antara negara
kesatuan RI dengan RIS yang dituangkan dalam
|
|
suatu piagam,
yang isi pokoknya membubarkan negara federal RIS
|
|
dan membentuk
Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Dengan
|
|
perubahan
pemerintah berubah pula susunan organisasi Kejaksaan Tinggi
|
|
yaitu :
|
|
1.
|
|
Jabatan
Progcureur General bekas negara bagian dihapuskan
|
|
2.
|
|
Kejaksaan di Yogyakarta dihapuskan
|
|
3.
|
|
Cabang Kejaksaan
di Bukit Tinggi harus dihapuskan.
|
|
Maka Kejaksaan
dipusatkan di Jakarta yang meliputi :
|
|
1.
|
|
Pada Kejaksaan
Agung di Jakarta terdapat satu Jaksa Agung
|
|
yang dibantu oleh
beberapa Jaksa Agung Muda.
|
|
2.
|
|
Pada tiap-tiap
Pengadilan Negeri terdapat satu Kejaksaan
|
|
Negeri dikepalai
oleh seorang Kepala Kejaksaan Negeri.
|
|
b.
|
|
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat Periode
1959 – 1965
|
|
Dengan
dikeluarkannya Dekrit Presiden tanggal 5 Juli 1959,
|
|
pimpinan
pemerintah dipegang oleh Presiden Soekarno yang
|
|
mengalami perubahan-perubahan, begitu
juga perubahan pada
|
|
Kejaksaan Tinggi
dalam tugas dan wewenangnya serta struktur
|
|
organisasi dan tata kerjanya. Maka
dikeluarkan penetapan Presiden
|
|
No. 5 tahun 1959
tentang penegasan dan penambahan wewenang
|
|
Jaksa Agung atau Jaksa Tentara diantaranya deberikan
wewenang
|
|
pada Jaksa atau
Jaksa Tentara sebagai penegak hukum penuntut
|
|
umum pada
lingkungan Kepolisian.
|
|
Pada periode ini
Jaksa Agung adalah Menteri dalam bidang
|
|
keamanan nasional yang dipimpin oleh
Kepala Staf Angkatan
|
|
Darat, namun
secara administrasi masih berhubungan dengan
|
|
Departemen
Kejaksaan yang dituangkan dalam SK Presiden RI
|
|
tanggal 15 Agustus
1960 No. 204/1960 yang berlaku sejak tanggal
|
|
22 Juli 1960.
Sehingga setiap tanggal 22 Juli kini diperingati
|
|
sebagai hari
Kejaksaan.
|
|
Dalam rangka
penyempurnaan dan penyesuaian susunan serta
|
|
tugas dan kewajiban, dianggap perlu
adanya undang-undang pokok
|
|
Kejaksaan yang akhirnya dikeluarkannya
pengesahan undang-
|
|
undang tersebut dalam L.N. No. 254
tahun 1961 No. Registrasi 15
|
|
tahun 1961.
Sebelum berlakunya UU No. 15 tahun 1961 di Jawa
|
|
Barat pernah
terbentuk Pengawas Kejaksaan yang mempunyai wilayah
|
|
hukum meliputi :
|
|
1.
|
|
Pada Kejaksaan
Agung di Jakarta terdapat satu Jaksa Agung
|
|
yang dibantu oleh
beberapa Jaksa Agung Muda.
|
|
2.
|
|
Pada tiap-tiap Pengadilan Negeri
terdapat satu Kejaksaan
|
|
Negeri dikepalai
oleh seorang Kepala Kejaksaan Negeri.
|
|
Istilah
pengawasan diganti dengan Jaksa Tinggi berdasarkan
|
|
SK Menteri JA No.
UP/25355/2412 Pen Jawa Barat sendiri
|
|
dipimpin oleh R. Opoy Sastrawinangun.
Berdasarkan keputusan
|
|
Jaksa Agung No.
Org/Dkt/A/9295/18, tanggal 1 Agustus 1961
|
|
dibentuk lima
Kejaksaan Tinggi yaitu :
|
|
1.
|
|
Kejaksaan Tinggi Jakarta mempunyai
cabang-cabang di
|
|
Bandung,
Palembang, dan Pontianak.
|
|
2.
|
|
Kejaksaan Tinggi
Jawa Tengah mempunyai cabang di
|
|
Yogyakarta.
|
|
3.
|
|
Kejaksaan Tinggi Surabaya mempunyai
cabang-cabang di
|
|
Malang,
Banjarmasin, Palangkaraya, dan Balikpapan.
|
|
4.
|
|
Kejaksaan Tinggi Medan mempunyai
cabang-cabang di
|
|
Kotaraja,
Padang, Jambi, dan Pekanbaru.
|
|
5.
|
|
Kejaksaan Tinggi Makasar mempunyai
cabang-cabang di
|
|
Manado, Ambon,
Denpasar, Mataram, dan Kupang.
|
|
Jaksa Tinggi
pada Kejaksaan Tinggi di Jakarta dengan tugas
|
|
Kepala Cabang
Kejaksaan Tinggi di Bandung mempunyai wilayah
|
|
hukum:
|
|
1.
|
|
Wilayah barat
meliputi Cikampek, Purwakarta, sampai Cianjur
|
|
termasuk
Jakarta.
|
|
2.
|
|
wilayah timur
baik secara administratif, organisasi, dan
|
|
operasional
bertanggung jawab langsung pada Menteri atau
|
|
Jaksa Agung.
|
|
Hal ini terjadi
karena pada waktu itu belum dimungkinkan untuk
|
|
membentuk
Kejaksaan Tinggi yang berdiri sendiri untuk wilayah
|
|
Jawa Barat.
|
|
c.
|
|
Kejaksaan
Tinggi Jawa Barat Periode 1965 – sekarang
|
|
Pada masa
permulaan Orde Baru tepatnya bulan Juli 1966
|
|
semua cabang Kejaksaan Tinggi
berubah menjadi Kejaksaan
|
|
Tinggi penuh
kecuali Kejaksaan Tinggi Malang yang dihapuskan.
|
|
Berdasarkan
keputusan Jaksa
|
|
Agung Nomor :
Kep
|
|
–
|
|
035/J.A./3/1992
dijelaskan bahwa Kejaksaan Tinggi adalah
|
|
Kejaksaan yang berkedudukan di ibukota
propinsi dan daerah
|
|
hukumnya meliputi wilayah propinsi
yang bersangkutan. Dengan
|
|
demikian Kejaksaan Tinggi Jawa Barat memiliki
wilayah hukum
|
|
yang meliputi
seluruh daerah di Propinsi Jawa Barat.
|
|
4.1.2.
|
|
Tugas
Pokok Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Kejaksaan Tinggi
Jawa Barat mempunyai tugas yang ditetapkan
|
|
oleh Jaksa Agung
serta tugas-tugas lain sesuai dengan peraturan
|
|
perundang-undangan. Adapun tugas-tugas
pokok Kejaksaan Tinggi
|
|
Jawa Barat yaitu
:
|
|
a.
|
|
Merumuskan
kebijaksanaan pelaksanaan dan kebijaksanaan teknis,
|
|
pemberian
bimbingan dan pembinaan serta pemberian perizinan
|
|
sesuai dengan bidang tugasnya
berdasarkan peraturan perundang-
|
|
undangan dan kebijaksanaan yang
telah ditetapkan oleh Jaksa
|
|
Agung.
|
|
b.
|
|
Menyelenggarakan
dan melaksanakan pembangunan, menyediakan
|
|
sarana dan
prasarana, pembinaan manajemen, administrasi,
|
|
organisasi,
ketatalaksanaan dan pengelolaan atas milik negara yang
|
|
menjadi tanggung
jawabnya.
|
|
c.
|
|
Melakukan kegiatan pelaksanaan
penegakan hukum baik preventif
|
|
maupun represif
yang berintikan keadilan di bidang pidana.
|
|
d.
|
|
Menjamin kepastian hukum, kewibawaaan
pemerintah dan
|
|
menyelamatkan
kekayaan negara berdasarkan peraturan
|
|
perundang-undangan
serta kebijaksanaan umum yang
|
|
ditetapkan oleh
Jaksa Agung.
|
|
e.
|
|
Memberikan
pertimbangan hukum kepada instansi pemerintah di
|
|
daerah Kejaksaan
Tinggi yang bersangkutan dan turut menyusun
|
|
peraturan
perundang-undangan serta meningkatkan kesadaran
|
|
hukum
masyarakat.
|
|
f.
|
|
Menyelenggarakan koordinasi,
bimbingan, petunjuk teknis serta
|
|
pengawasan baik
kedalam maupun dengan instansi terkait atas
|
|
pelaksanaan tugas dan fungsinya
berdasarkan peraturan perundang-
|
|
undangan dan
kebijaksanaan umum yang ditetapkan oleh Jaksa
|
|
Agung.
|
|
4.1.3.
|
|
Struktur
Organisasi Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Kedudukan
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat dalam keputusan Jaksa
|
|
Agung Nomor :
Kep – 035/J.A./3/1992, Bab XVIII bagian kedua
|
|
tentang
kedudukan, tugas, wewenang dan fungsi Kejaksaan Tinggi
|
|
Jawa Barat. Dalam keputusan tersebut
dijelaskan bahwa Kejaksaan
|
|
Tinggi adalah
Kejaksaan yang berkedudukan di ibukota propinsi dan
|
|
daerah hukumnya
meliputi wilayah propinsi yang bersangkutan dan
|
|
dipimpin oleh
seorang Kepala Kejaksaan Tinggi yang bertanggung
|
|
jawab langsung
kepada Jaksa Agung.
|
|
Struktur
organisasi Kantor Kejaksaan Tinggi Jawa Barat disusun
|
|
berdasarkan
Keputusan Jaksa Agung Republik Indonesia Nomor : Kep
|
|
–
035/J.A./3/1992 Bab XVIII bagian ketiga tentang susunan organisasi
|
|
Kejaksaan
Tinggi. Adapun struktur organisasi serta tugas dan fungsi
|
|
dari masing-masing satuan organisasi
Kantor Kejaksaan Tinggi Jawa
|
|
Barat adalah
sebagai berikut :
|
|
4.1.4.
|
|
Kebijaksanaan
Mutasi, Promosi Jabatan, dan Pengembangan
|
|
Karir Pegawai
di Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Pada bidang
pembinaan yang menyangkut kepegawaian antara
|
|
lain
melaksanakan pembinaan pegawai sehingga tercapai penggunaan
|
|
tenaga pegawai
secara efisien dan efektif baik ditinjau dari segi
|
|
kepentingan
organisasi maupun pegawai yang bersangkutan.
|
|
Pelaksanaan
kebijakan mutasi pegawai mempunyai tujuan untuk
|
|
mengisi jabatan-jabatan yang kosong
sebagai akibat berlakunya
|
|
KEPJA Nomor :
Kep-116/JA/6/1983 tentang susunan organisasi dan
|
|
tata kerja
Kejaksaan RI. Walaupun demikian perlu dimaklumi masih
|
|
ada jaksa yang lepas dari mutasi
karena keterbatasan dana yang
|
|
tersedia bukan berarti pegawai yang
bersangkutan tidak bersedia
|
|
dimutasikan.
|
|
Jaksa Agung dalam
melaksanakan kebijakan promosi dan
|
|
pengembangan
karir seorang pegawai selalu mengikutsertakan Kepala
|
|
Kejaksaan Tinggi
dalam menetapkan siapa yang akan dipromosikan
|
|
Kepala Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Wakil Kepala
Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
Tenaga Pengkaji
 |
|
Tata Usaha
  |
|
Asisten
|
|
Datun
  |
|
Asisten
|
|
Tindak Pidana
|
|
Khusus
  |
|
Asisten
|
|
Tindak Pidana
|
|
Umum
  |
|
Asisten
|
|
Intelijen
  |
|
Asisten
|
|
Pembinaan
 |
|
Asisten
|
|
Pengawasan
  |
|
Kepala
|
|
Kejaksaan Negeri
|
|
Bandung
 |
|
Gambar 2.
Struktur Organisasi Kejaksaan Tinggi Jawa Barat
|
|
(Sumber
: Kejaksaan Tinggi Jawa Barat)
        |
|
Keterangan :
|
|
= Ruang lingkup
penelitian
 |
|
untuk mengisi jabatan struktural di
wilayah hukumnya benar-benar didasari
|
|
pada penilaian
objektif dari atasannya terhadap kecakapan dan
|
|
kemampuan teknis
yang bersangkutan sebagai jaksa yang dapat
|
|
memberikan pelayanan hukum kepada
masyarakat dan meningkatkan
|
|
produktivitasnya
secara efisien dan efektif.
|
|
4.2.
|
|
Karakteristik Responden
|
|
4.2.1.
|
|
Komposisi Usia Responden
|
|
Sebaran usia
pegawai di lingkungan Kejaksaan Tinggi Jawa
|
|
Barat terbagi
tiga kelompok usia yaitu kelompok usia 20-30 tahun, 31-
|
|
45 tahun, dan 46
tahun.
|
|
KESIMPULAN DAN
SARAN
|
|
1.
|
|
Kesimpulan
|
|
a.
|
|
Faktor-faktor
yang mempengaruhi Kejaksaan Tinggi Jawa Barat dalam
|
|
melaksanakan mutasi dan promosi
jabatan seorang pegawai
|
|
yaitu
|
|
berdasarkan Kep-116/JA/6/1983 tentang
susunan organisasi dan tata kerja
|
|
Kejaksaan
Republik Indonesia
|
|
dan penilaian
yang objektif terhadap
|
|
tingkat pendidikan, kecakapan, dan
kemampuan teknis pegawai
|
|
b.
|
|
Mutasi dan
|
|
promosi jabatan
mempunyai pengaruh
|
|
terhadap
|
|
Pengembangan
Karir Pegawai dengan tingkat korelasi sebesar 0.590.
|
|
Implikasinya
pegawai di lingkungan Kejaksaan Tinggi Jawa Barat yang
|
|
menjadi sampel dalam penelitian ini
menganggap mutasi dan promosi
|
|
jabatan
memberikan pengaruh negatif terhadap pengembangan karirnya,
|
|
dikarenakan
adanya mutasi yang mengharuskan
pegawai untuk ke luar
|
|
daerah. Namun
demikian masih terdapat hubungan positif dan dapat
|
|
dipercaya antara
mutasi dan promosi jabatan terhadap pengembangan karir
|
|
pegawai di
lingkungan Kejaksaan Tinggi Jawa Barat.
|
|
2.
|
|
Saran
|
|
a.
|
|
Mutasi dan
promisi jabatan sebaiknya dilakukan dilakukan secara objektif
|
|
dan dilakukan pada jangka waktu
tertentu serta didukung serta diterima
|
|
oleh berbagai
pihak yang terkait
|
|
b.
|
|
Kejaksaan Tinggi
Jawa Barat sebaiknya
|
|
telah
mengalokasikan
|
|
anggarannya
untuk pelaksanaan program mutasi, promosi jabatan dan
|
|
pengembangan
karir sehingga tidak ada pegawai yang terlepas dari mutasi
|
|
dan promosi
jabatan karena keterbatasan dana.
|
|
DAFTAR PUSTAKA
|
|
Arep, I. dan H.
Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas
|
|
Trisakti,
Jakarta.
|
|
Handoko, T.H.
1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi
|
|
Kedua Cetakan
Kesembilan, BPFE, Yogyakarta.
|
|
Hasibuan, M.S.P.
1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Gunung Agung,
|
|
Jakarta.
|
|
Hays, W.L, 1976.
Quantification in Psychology. Prentice Hall, New Delhi.
|
|
Using LISTREL.http://ssicentral.com. [28 Juli 2007]
|
|
Mason, Robert
D., and Douglas., 1999. Teknik Statistika Untuk Bisnis dan
|
|
Ekonomi,
terjemahan Ed. 9 Cetakan Pertama. Penerbit Erlangga, Jakarta.
|
|
Nazir, M. 1999.
Metode Penelitian. Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.
|
|
Siagian, S.P.
1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
|
|
Singarimbun, M
dan S. Effendi. 1995. Metode Penelitian Survei. LP3ES, Jakarta.
|
|
Swasta, B. dan
Drs.I.W. Sukotjo. 1993. Pengantar Bisnis Modern. Edisi Ketiga.
|
|
Liberty,
Yogyakarta.
|
|
Tanjung, H. dan S. Rahmawati. 2003.
Pengembangan Sumberdaya Manusia.
|
|
Diktat pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor,
|
|
Bogor.
|
|
Umar, Husen. 2005. Riset Sumber Daya
Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama,
|
|
Jakarta
|
|
Waryanto, B. dan
Y.A. Millafati. 2006. Transformasi Data Skala Ordinal dengan
|
|
menggunakan Makro Minitab. Jurnal pada
Pusat Data dan Informasi
|
|
Pertanian, Bogor
|
